安东集团 × Zoho CRM 与 Zoho Creator：60 年台企如何用数字化走出营收翻番的第二曲线

客户概况

安东集团是一家根植于中国台湾、业务遍布全球的企业，距今已走过 60 多年。从台湾十大建设，到历经 9 年完成的苏花改全线通车等重大工程，都有安东集团参与的身影。公司的业务形态也逐步由早期的重机械零件买卖，转型为国际贸易。

今天的安东集团代理 CASE、Putzmeister、LIEBHERR、LaBounty、NEW HOLLAND 等 40 多个国际品牌，并引入了符合欧盟六期排放标准的 IVECO 商用卡车，营收连年创下新高。公司现有员工 200 至 500 人，客户结构横跨 B2B 与 B2C 两类，业务范围同时覆盖重型机械、商用车辆与相关零组件的供应与服务。

管理层对数字化的重视程度，是这个案例最重要的背景。集团 CEO 阮信荣曾在 PWC 资诚联合会计师事务所担任副总经理，也出任过 Ato 源讯科技总经理、JDA 中国台湾区总经理等职务，具备全球化视野。董事长周佳君对数字化同样持积极开放的态度，两人的共识成为集团推进转型的关键助力。

面临挑战

ERP 只解决了记账，解决不了终端管理

安东集团数字化转型的第一年只接入了 ERP 系统，效果却立竿见影——解决了公司 5% 的呆账。这让他们认识到数字化的价值，但也很快触及了 ERP 的能力边界：ERP 擅长处理交易与账务，却不擅长管理客户关系与终端业务的流转。随着业态日益多样化，ERP 开始无法满足集团的终端管理需求。

库存与账面存在差距，经营实况难以看清

阮信荣在回顾转型动因时特别指出，在没有进行数字化转型之前，很难发现库存和账面上的差距。对于一家同时经营重机械、零组件与商用车的贸易集团而言，库存与账务之间的偏差不只是数字问题，它直接影响资金占用、影响交期承诺，也影响对客户需求的判断精度。

供应链协同依赖人工，代工厂之间是信息孤岛

机动车零组件业务涉及的环节相当长：从业务出货通知，到代工厂生产，再到仓库收货、品管与最终出货。这些环节过去依靠人工沟通串联，代工厂之间彼此孤立，信息传递靠电话、邮件和纸质单据。流程一长，人为疏漏与等待时间就难以避免，人力负担也随之累积。

与既有系统打通的硬性要求

集团内部已经运行 SAP 系统，任何新增平台都必须与 SAP 顺畅对接。这不是一个可以妥协的选项，而是选型的硬性门槛。数据能否顺畅流转，直接决定了新系统能不能被真正用起来，而不是变成又一座信息孤岛。

最大的拦路虎不是技术，而是企业文化

阮信荣坦言，转型过程中最突出的困难是企业文化的转变。多数员工习惯了过去的工作方式，对新技术、新流程都需要时间来接受和调整。一开始大家很难适应，也因此经历了一波换血潮。技术问题可以用方案解决，人的问题只能靠持续的培训与沟通，一步一步带着团队找到方法。

解决方案

安东集团的数字化路径呈现出清晰的三段式结构：ERP 起步，CRM 强化客户关系，Creator 承接长尾业务需求。

用 Zoho CRM 强化客户关系管理，并与 ERP 打通

为了强化客户关系管理，安东集团选择了 Zoho CRM。阮信荣对这套系统的评价聚焦在两个点：易于使用，以及能够与现有 ERP 进行整合，从而构建更加全面的业务管理平台。这一步不仅让业务运营效率得到提升，更重要的是让集团能够通过数据分析获得市场洞察，帮助团队制定有效的市场策略。

用 Zoho Creator 低代码平台承接 ERP 覆盖不到的场景

随着业态多样化发展，ERP 与 SAP 之间的整合需求日益明确，而基于数据流转顺畅性的考量，Zoho Creator 低代码开发平台成为集团的"不二之选"。选择低代码而非定制开发，本质上是在响应速度与投入成本之间做了权衡：业务侧提出需求后，集团能够以更短的周期把流程搭出来并上线试跑。

用 Creator 重建机动车零组件供应链平台

Zoho Creator 在集团内被广泛运用于业务层面，其中最具代表性的实践是机动车零组件供应链平台的成功转型。改造后的流程从业务出货通知开始，流转到代工厂，再到仓库收货、品管与出货，把原本彼此孤立的代工厂串连成一条完整的链路。

用 QR-Code 与手机 App 简化作业流程

流程打通之后，集团进一步利用 QR-Code 与手机 App 简化现场作业。仓库收货、品管确认、出货核对这些原本依赖纸质单据和人工录入的动作，被转移到移动端完成。对一线人员而言，操作更简单；对管理层而言，数据在动作发生的那一刻就已经进入系统，不再需要事后补录。这一改动带来了效能的明显提升与人力负担的下降。

用逐步过渡的策略化解文化阻力

面对员工对新流程的不适应，安东集团没有选择一次性全面切换，而是制定了清晰的计划和路线图，采取逐步过渡的策略：先从关键路径开始，再逐渐扩展到其他环节阶段。同时通过持续的培训和沟通，让员工理解数字化转型的必要性，并激发他们对新技术的兴趣，以提升参与度。

把驻场服务支持写进选型标准

安东集团在系统选型时极为严格，不仅考察技术和系统的先进性，对服务品质也有相当高的要求。阮信荣对此的表述很直接：提供商不仅仅是提供一个平台、一款系统，更重要的是驻场服务支持，及时为企业解惑，并协助企业高效提升数字化能力。对一家业务横跨多国、流程持续演进的贸易集团而言，这套判断标准相当务实。

安东集团 CEO 阮信荣这样总结这套体系的价值："Zoho CRM 易于使用，还能与现有 ERP 进行整合，构建更加全面的业务管理平台。不仅让业务运营效率得到提升，还能通过数据分析获得市场洞察，帮助团队制定有效的市场策略。" 他也强调，数字化转型不只是技术升级换代，更是企业运营模式、管理思维以及企业文化的全面革新。

关键成果

指标	实施前	实施后	变化
数字化起步	仅接入 ERP	ERP + Zoho CRM + Zoho Creator 三层架构	从单点到体系
呆账治理	库存与账面存在差距，呆账侵蚀利润	首年接入 ERP 即解决 5% 的呆账	直接改善利润
客户关系管理	ERP 无法满足终端管理需求	Zoho CRM 承担客户关系与市场洞察	补齐管理短板
系统集成	新增平台难以与 SAP 顺畅对接	与 ERP 整合，数据顺畅流转	打通既有投资
供应链协同	代工厂彼此孤立，靠人工串联	出货通知至出货全链路串连	从孤岛到链路
现场作业方式	纸质单据 + 人工录入	QR-Code + 手机 App 移动作业	大幅提升效能、降低人力负担
业务运营效率	依赖人工沟通与经验	平台化流转 + 数据分析支撑	效率持续提升
转型推进方式	一次性切换风险高	从关键路径逐步过渡	阻力可控、落地更稳
营收规模	转型前基数较低	突破 40 亿大关，五年内业绩翻倍	营收翻番
管理思维	以交易与账务为中心	以数据分析与客户洞察为中心	运营模式全面革新

为什么这个案例值得借鉴

• ERP 不是终点，而是起点。 安东集团第一年上 ERP 就解决了 5% 的呆账，但集团并未止步于此。他们清醒地看到 ERP 管不了客户关系和终端流程，才继续引入 CRM 与低代码平台。这个判断力比系统本身更有价值。
• 低代码是长尾业务需求的最佳出口。 机动车零组件供应链这类流程，既不在标准 ERP 的覆盖范围内，又不值得投入定制开发。Zoho Creator 让业务侧需求能够快速上线，这是集团能把数字化铺开到业务层面的关键。
• 移动端与二维码是流程落地的最后一公里。 再好的流程设计，如果一线执行成本太高就会走样。把收货、品管、出货搬到手机 App 上，用 QR-Code 替代纸质单据，是这套供应链平台能真正跑起来的原因。
• 文化转变比技术升级更难，也更值得投入。 阮信荣把企业文化转变列为转型中最大的拦路虎，并坦言经历过换血潮。他的应对方式是持续培训、逐步过渡、从关键路径切入。对所有正在推进数字化的传统企业而言，这段经验的可迁移性最高。
• 决策层的认知决定了转型的天花板。 从 CEO 到董事长，安东集团决策层对数字化的定位清晰、态度开放。阮信荣那句"数字化转型是没有尽头的"，也解释了这家 60 年企业为什么能在五年内实现业绩翻倍。