Executive Case Summary
谊安医疗创立于 2001 年，是国内领先的麻醉和呼吸医疗设备研发制造企业，业务覆盖呼吸和 ICU、麻醉和手术室、急救和应急、层流和医院工程、睡眠和呼吸病及 IVD 六大板块。在中国大陆覆盖全部 31 个省级行政区域，装机医疗机构一万多家，其中三级医院近八百家；56 款产品获欧盟 CE 认证，行销全球 160 多个国家和地区，并在美国、德国、墨西哥、印尼、印度设有分支机构。本文梳理谊安医疗以 Zoho CRM 构建「全球业务一张网」的路径——去组织边界、打通碎片化数据、建立以客户为中心的业务体系，并给出改造前后的 KPI 对比。
谊安医疗 × Zoho CRM：产品行销 160 国的麻醉与呼吸设备龙头，如何把全球业务收进「一张网」
客户概况
北京谊安医疗系统股份有限公司创立于 2001 年，是国内领先的麻醉和呼吸医疗设备研发制造企业。二十余年间，谊安围绕“真诚守护生命”这条主线，把产品线铺到了六个业务板块：呼吸和 ICU、麻醉和手术室、急救和应急、层流和医院工程、睡眠和呼吸病，以及 IVD。
在国内市场，谊安的业务覆盖全部 31 个省级行政区域的各级医院，装机医疗机构一万多家，其中三级医院近八百家。在海外市场，谊安在美国、德国、墨西哥、印尼和印度等地建有分支机构，目前已有 56 款产品获得欧盟 CE 认证，产品行销全球 160 多个国家和地区。公司规模 500 人以上，业务形态为典型的 B2B 医疗设备制造与直销/渠道混合模式。
这是一家“产品线宽、客户层级深、地理跨度大”三重叠加的企业：六大业务板块对应不同的临床科室与采购决策链，一万多家装机医院意味着庞大的存量服务网络，160 多个国家的销售则要面对各国不同的注册准入、招标规则与渠道结构。
面临挑战
应用太多，数据不互通，全球业务看不见全貌
企业开展全球性业务，应该建立属于自己的“一张网”，用这张网实现全球化的业务整合与数据统一化管理。而建立全球化业务视角的真正挑战，不在于有没有数据，而在于业务数据与客户数据的收集、汇总、管理、分析和运用。
谊安遇到的问题是很多出海制造企业的通病：应用太多。营销一套系统、销售一套表、服务一个工单平台、售后备件又是另一个口径，各应用之间数据不互通，无法以统一的视角观察全球业务。区域团队看到的是自己那一块，总部看到的是各区域汇报上来的汇总版，中间隔着时差和口径差。
六大业务板块，客户却是同一个客户
谊安的六大板块对应不同的临床场景，但在医院这个客户主体上，它们往往是同一个采购决策圈的延伸。一家三甲医院可能同时是呼吸科的设备用户、手术室的麻醉机用户、急诊科的急救设备用户。如果各板块各自维护客户，同一个客户在系统里出现六次，销售看不到交叉销售的机会，服务也看不到同一家医院的历史工单。
一万多家装机机构，存量服务没有统一档案
医疗设备的特点是“卖出去只是开始”。装机之后是长达十年的使用周期，涉及安装验收、培训、保修、维保、备件、软件升级、法规再注册。一万多家装机机构如果只以合同和纸质验收单的形式存在，服务团队就无法回答一些最基本的问题：这台设备装在哪家医院哪个科室、什么时候过保、上次维保是什么时候、这台机器上还有哪些未闭环的问题。
160 多个国家的准入与合规，靠人盯不住
56 款产品的 CE 认证、各国的注册证、不同市场的准入要求，都有明确的有效期与变更条件。一旦某张证书到期未续，产品在该市场就面临停售风险。这类信息如果靠 Excel 台账加人工提醒，在多市场并行的状态下极易漏项。
解决方案
用“一张网”替代“一堆应用”
谊安与 Zoho 的合作，目标被概括得很清楚：帮助谊安进一步去组织边界、建立以客户为中心的业务体系，优化全球化业务布局。
Zoho CRM 提供的是覆盖市场营销、销售、服务支持的一体化解决方案。这些应用之间相互集成、数据互通，具有良好的数据继承性——客户在主档里录一次，营销、销售、服务三条线共用同一份档案，不再需要每个系统各建一份。
以客户主档为锚，把六大板块收进一个视角
统一客户档案是这套体系的起点。医院作为客户主体只有一个档案，六大业务板块的商机、合同、装机设备、服务工单都挂在这一个档案下。销售打开一家三甲医院的档案，能看到这家医院在哪些板块有过采购、装机了哪些型号、服务响应历史如何、还有哪些科室没有覆盖。
这一步让“交叉销售”从口号变成了可执行的动作——不是靠销售记住哪家医院还缺什么，而是系统直接把缺口列出来。
用流程引擎把碎片化信息串成数据链条
通过数据平台的流程引擎和开放服务能力，谊安能把诸如项目进程、客户方案等碎片化的信息数据进行有机整合。整合的结果不只是形成数据本身的属性标签，而是形成一个贯穿于不同标签下的核心数据链条，从而让需求更契合、服务更精准。
对医疗设备销售来说，这一点尤其关键。一台麻醉机的采购往往涉及科室需求确认、临床试用、招标参数、融资方案、安装条件评估等多个环节，每个环节的信息原本散落在不同人的手里。串成链条之后，管理层才能判断一个项目究竟卡在哪一环，而不是笼统地说“这个项目在推进中”。
BI 加持，让全球视角真正源于数据
Zoho 的 BI 商业智能工具把各应用的数据汇到一起，让“全球性视角”不再是一句空谈，而是整体提升了业务数据的洞察分析能力。区域业绩、产品线结构、商机转化、服务成本——这些原本要靠各区域手工汇总的指标，变成随时可查的看板。
服务侧：装机档案与服务闭环
围绕一万多家装机机构，服务侧的关键动作是把设备档案建起来：设备型号、序列号、装机医院与科室、安装日期、保修截止、维保记录、备件更换历史。有了这份档案，保修判定、维保排期、备件预置才有了依据，服务团队也才能从“被动报修”往“主动维护”走。
关键成果
谊安与 Zoho 的合作，核心价值在于把分散在各应用、各区域、各板块的业务数据收进了一张统一的网。下表为改造前后的对比（综合口径）：
| 指标 | 改造前 | 改造后 |
|---|---|---|
| 全球客户档案 | 分散在多个应用与区域表格中 | 统一主档，一个客户一个视图 |
| 客户数据跨系统一致性 | 需人工核对，口径不一 | 应用间数据互通，自动继承 |
| 六大板块客户重叠识别 | 依靠人工判断 | 系统按客户主体自动归集 |
| 装机设备档案覆盖 | 以合同与纸质验收单为主 | 设备档案结构化，覆盖主要装机机构 |
| 项目进程透明度 | 依赖区域汇报，滞后一轮 | 流程引擎串联，环节可追溯 |
| 服务响应依据 | 依赖工程师个人经验 | 设备档案 + 工单历史支撑 |
| 全球业务看板 | 各区域手工汇总 | BI 统一呈现，随时可查 |
对谊安这样一家产品行销 160 多国、装机一万多家机构的企业来说，这套体系的意义不在于某一个指标的提升，而在于管理半径的扩展——总部第一次能够以统一的视角观察全球业务，而不是靠一层层汇报去拼凑。
为什么这个案例值得借鉴
第一，出海制造企业的数字化瓶颈，往往在“应用太多”而不是“应用太少”。 谊安遇到的问题不是没有系统，而是系统之间不互通。每上一个新系统，看似解决了一个环节的问题，实际又增加了一道数据墙。选一体化平台的价值，在于它从架构上就不产生新的数据孤岛。
第二，多业务板块企业的客户主档必须收敛到一个主体。 六大板块对应六种销售逻辑，但客户是同一个客户。如果主档不收敛，交叉销售、客户分层、服务协同都无从谈起。收敛之后，“这家医院还缺什么”才能变成系统能回答的问题。
第三，医疗设备的核心资产是装机档案，不是订单。 设备卖出去只是服务周期的起点。把装机设备做成结构化档案，保修、维保、备件、升级才有依据，服务才能从成本中心变成可持续的收入来源。
第四，全球化的合规要素要进系统，不能留在台账里。 56 款产品的 CE 认证、各国的注册证都有有效期，靠 Excel 提醒在多市场并行时必然漏项。把证书与准入信息挂到产品与市场对象上，才能做到到期前自动预警。
谊安的合作目标说得很朴素：去组织边界、建立以客户为中心的业务体系。这句话拆开看，就是三件事——客户档案统一、业务流程打通、全球数据可见。对任何一家从“产品出海”走向“运营出海”的中国制造企业来说，这三件事都是绕不过去的必经之路。